Gli impatti dell’intelligenza artificiale sull’attività e gli assetti del Consiglio di amministrazione delle aziende e il ruolo del Board sempre più centrale nella definizione e supervisione della strategia aziendale.
Sono queste alcune delle evidenze principali emerse dalla terza edizione della ricerca “The Board of the Future”, presentata nel corso di un convegno tenutosi oggi presso il Centro Congressi Cariplo in via Romagnosi 8 a Milano, alla presenza di alcuni dei principali attori dell’ecosistema della Corporate Governance italiana e che è stata anche l’occasione per far emergere alcune delle tematiche più dibattute a sei mesi dalla promulgazione della Legge 21 del 5 marzo sulla Gazzetta Ufficiale.
“Nel panorama economico e tecnologico odierno, caratterizzato da crescente incertezza e complessità, i Board – ha commentato Fabio Pompei, CEO di Deloitte Central Mediterranean – sono chiamati ad assumere un ruolo sempre più attivo e centrale nella definizione e supervisione della strategia aziendale. In tale contesto, il ruolo del Board richiede un cambio di paradigma e l’adozione di approcci innovativi per rafforzare la resilienza delle organizzazioni, in risposta ai rischi sempre più complessi legati agli eventi imprevisti, alla discontinuità o crisi aziendali, nonché al processo di trasformazione digitale verso cui il mercato si sta approcciando”.
Ad aprire i lavori è stato l’intervento del CEO di Deloitte Central Mediterranean, Fabio Pompei, cui ha fatto seguito l’intervento del Sottosegretario al Ministero dell’Economia e delle Finanze, Federico Freni.
L’evento ha visto poi lo svolgimento di un panel su “La governance per la valorizzazione del mercato” a cui hanno partecipato Federico Cornelli, Commissario Consob, Stefano Firpo, Direttore Generale Assonime, Fabio Galli, Direttore Generale Assogestioni, Antonio Matonti, Direttore Area Affari Legislativi di Confindustria e Francesca Palisi, Responsabile del Servizio consulenza legale e tributaria ABI.
Un secondo panel è stato dedicato a “Le evoluzioni degli ecosistemi di governance per la valorizzazione delle aziende” e vi hanno preso parte Andrea Di Segni, Managing Director Morrow Sodali, Alberta Figari, Presidente TIM, Enrico Giacomelli, Presidente WIIT, Marta Testi, CEO ELITE SPA – Gruppo Euronext e Andrea Vismara, CEO Gruppo Equita. Il terzo e ultimo panel ha affrontato “La centralità del sistema finanziario”, dove Andrea Cabrini, Direttore di Class CNBC, ha dialogato con Gian Maria Gros-Pietro, Presidente Intesa Sanpaolo e Pier Carlo Padoan, Presidente Unicredit.
Impatti delle transizioni AI, framework dei poteri delegati, adeguatezza del Board e internal governance
Secondo lo studio di Deloitte, si richiede un’analisi degli impatti delle transizioni di AI sull’attività e gli assetti dell’organo gestorio, appena iniziati ed intesi come introduzione ed implementazione nei processi aziendali ma anche come governance dei rischi e delle responsabilità connessi.
Un tema chiave emerso è anche quello della definizione del framework dei poteri delegati per migliorare l’efficienza, permettendo decisioni rapide e specializzate ai vari livelli aziendali e favorendo una gestione ottimale delle responsabilità, alleggerendo il Board e garantendo trasparenza attraverso un costante monitoraggio. Rimangono centrali le sfide di adeguatezza singola ed aggregata del Board e la costruzione di una corretta internal governance.
Novità introdotte dalla Legge 21: impatto sul voto di lista del Consiglio di Amministrazione
A seguito dell’introduzione del sistema del voto di lista, il suo utilizzo da parte del Consiglio di Amministrazione uscente ha avuto nella prassi natura essenzialmente residuale rispetto all’esercizio da parte degli azionisti del potere di presentare liste di candidati. Negli ultimi anni si è rivalutata in Italia la funzionalità della lista del Consiglio di Amministrazione anche per valorizzare la familiarità che ne hanno gli investitori istituzionali internazionali.
L’articolo 12 della Legge 21 si propone di riequilibrare le spinte evolutive delle prassi con la necessità di avere un contesto normativo definito e disciplina le modalità di presentazione della lista del Consiglio di Amministrazione uscente.
Le aziende oggi si interrogano sulle modifiche da apportare e sono sorti dubbi sulle norme che disciplinano il voto di lista del Consiglio di Amministrazione.
La norma non sembra aver introdotto il dettaglio necessario per dirimere le partite più contese di nomina dei Consigli di Amministrazione dell’ultimo anno.
Di recente sono stati richiesti sia chiarimenti sia una rimodulazione della normativa per chiarire le dinamiche di calcolo delle maggioranze e l’ampiezza dell’arbitrarietà dei meccanismi legata all’attivismo della compagine sociale.
Si solleva infatti il rischio di nomina di Board poco coesi e molto conflittuali con dubbi di governabilità.
Le sfide dell’adeguatezza del Board per il successo dell’Azienda
Tema cruciale legato alla composizione ed operatività del Board è quello della sua adeguatezza. La complessità e l’ampiezza mutabile delle competenze, conoscenze, flussi aziendali ed adeguamenti economici e geopolitici, impongono di interrogarsi sulla adeguatezza singola ed aggregata del Board con un costante monitoraggio.
Inoltre, le competenze dei componenti del Board non sono più riconosciute come sufficienti se non combinate ad un’esperienza gestionale.
È in atto una rivoluzione culturale trainata dalle transizioni ecologica e digitale in cui è emerso chiaramente che competenze di IT, di Cybersecurity, di AI e ESG debbano essere rappresentate nel Board e non trattate come funzioni accessorie a chiamata.
Si valuta infatti di inserire all’interno del Board dei Comitati Tech che raggruppino le funzioni più strettamente tecnologiche legate ai rischi ed al business.
Le aziende ritengono che le nuove tecnologie saranno in grado di incidere sulla composizione del Board sia in maniera diretta attraverso l’utilizzo dell’intelligenza artificiale per individuare i “migliori” amministratori societari, anche in un’ottica di diversity, sia in maniera indiretta con la modifica della distribuzione di compiti e responsabilità tra Board, organi delegati ed altre figure manageriali.
L’AI nella governance aziendale e la governance dell’AI
Gli impatti delle transizioni di AI sull’attività dei Board sono appena iniziati ma si stanno esplorando con attenzione sempre crescente.
La cosiddetta Corptech, cioè l’insieme delle soluzioni tecnologiche che permettono una maggiore trasparenza nella vita societaria ed un esercizio più sicuro dei diritti degli azionisti, penetrerà in futuro significativamente nei Board sia nel funzionamento gestorio che nella strutturazione di percorsi decisori informati.
Al momento la Corporate governance utilizza l’AI nelle applicazioni che consentono di adottare decisioni più ampie ed apprendere in modo più esaustivo ed immediato con il machine learning. Essa consente di informare i Board member anche con ragionamenti predittivi sugli scenari configurabili e con rappresentazioni spesso ampie ed esaustive, ma non può sostituirsi in sede decisoria e valutativa delle opportunità e della complessità della strategia aziendale.
Dallo studio emerge che nelle aziende, a oggi, l’informazione algoritmica è basata sulla “Assisted Artificial Intelligence”, intesa come software che assiste le decisioni del Board con l’analisi massiva e rapida dei dati, garantendo da un lato l’adozione di decisioni consapevoli strutturate, scevre di componenti emozionali ed informate basate su istruttorie approfondite ed accelerate.
In conclusione, si rileva che le aziende si stanno interrogando sulle strade da intraprendere e le modifiche da introdurre negli Statuti in ottica di integrazione dell’AI a tutti i livelli aziendali ma ancora con un atteggiamento prudente dovuto alle implicazioni ancora nascoste e sconosciute.
a cura della redazione
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